2、戰(zhàn)略失策，缺乏創(chuàng)新

　　創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源動力，失去創(chuàng)新的企業(yè)猶如枯木。

　　始于倪潤峰的價格戰(zhàn)在為長虹彩電創(chuàng)造市場奇跡的同時，其負面效應(yīng)也極為明顯：連年的價格戰(zhàn)讓電視機制造變成一個微利行業(yè)，微薄的利潤成為阻礙長虹投入新的技術(shù)研發(fā)的一大因素。當(dāng)年趙勇便是以錢為衡量標準而不看技術(shù)發(fā)展趨勢——以液晶面板投資更貴為由，選擇了等離子面板。

　　與長虹形成鮮明對比的是2007年的海信。當(dāng)國內(nèi)液晶電視進入增長爆發(fā)期時，海信選擇和松下合作，同時通過技術(shù)調(diào)研自建模組，阻斷了面板供應(yīng)商向電視整機的延伸，并且做成了中國第一條模組生產(chǎn)線。此時，長虹卻故步自封，死守著等離子面板。

　　3、品牌重心轉(zhuǎn)移，多元化發(fā)展跨界太廣

　　隨著市場發(fā)展的機會越來越多，長虹已經(jīng)無法專注于一個領(lǐng)域，也開始謀求多元化發(fā)展。

　　長虹多元化的觸角范圍廣泛，包括黑電、白電、手機、房地產(chǎn)、廚衛(wèi)等，還成立了創(chuàng)投基金，辦了孵化器，設(shè)立了電商公司，不僅賣家電，還賣電池、保健品、就睡飲料、農(nóng)機具和電池等產(chǎn)品。

　　但事與愿違，每一個業(yè)務(wù)板塊都不出彩。盤子做大了，體能卻沒有提高，營收增加了，盈利水平卻沒有增長。根據(jù)財報顯示，長虹2014年最賺錢的業(yè)務(wù)竟是房地產(chǎn)，利潤總額近5億元，而彩電業(yè)務(wù)卻虧損了1.3億元。顧此失彼，長虹應(yīng)該保護好這個品牌，而不是借著長虹的殼子，什么賺錢就做什么，這樣損傷的是幾十年的民族品牌。

　　4、船大難掉頭，智能轉(zhuǎn)型力不從心

　　在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下，“智能家居”的概念開始興起。長虹也逐漸意識到智能化是一股勢不可擋的潮流。

　　2014年長虹啟動了智能轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。推出“智慧社區(qū)下的智慧家庭平臺”，以智慧物業(yè)和智慧健康為主營業(yè)務(wù)。令人意想不到的是，趙勇卻把國虹通訊的股份賣掉了。國虹通訊集通訊終端、網(wǎng)絡(luò)終端及個人移動電子產(chǎn)品的研發(fā)、制造、銷售和服務(wù)于一體，曾是長虹進軍3G的支柱產(chǎn)業(yè)之一。趙勇此舉不得不讓人懷疑長虹向智能化轉(zhuǎn)型的決心。

　　06

　　尾聲

　　大王旗易換，生死關(guān)難闖。

　　長虹一步步走向艱難窘境：目前在國內(nèi)彩電市場份額中，已經(jīng)被擠出一線陣營，排在海信、創(chuàng)維和TCL之后，跌落到第二陣營。

　　近年來，家電智能化成為傳統(tǒng)家電企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)公司共同追逐的熱點，黑電、白電都集體步入智能化創(chuàng)新節(jié)奏。

　　長虹如何才能真正打通智能化創(chuàng)新的“任督”二脈?如何才能成功跳出當(dāng)前白電市場的競爭“紅?！?昔日彩電大王若要逆襲，任重道遠。