大品牌會帶來頭部效應，也就是社會資源、名望、人才等會自動向它聚攏。這也是為什么人類社會一直是“兩級分化”，頭部效應讓強者越強、弱者越弱。我們用張圖來表達這個現(xiàn)象：

但這幾年，大品牌的頭部效應卻在減弱。以日化產品為例，10年前，前5名品牌的市場占有率大約在50%，而今天只剩下27%了。大品牌到底遭遇了哪些挑戰(zhàn)?今天我們從大品牌要經歷的兩個時期——高壓時期和成熟時期來討論一下，大品牌如何能在發(fā)展中不失速。

如何想全面了解品牌的進化周期，可以先回看我上一篇文章：品牌進化論：新品牌如何加速進化?

01

高壓時期

品牌高壓期，就是品牌的至暗時刻。品牌終于在兵荒馬亂的戰(zhàn)場中沖出重圍，打破了舊的格局與秩序，距離真正的“全國解放”只有一步之遙。但正因為它打破了既有的利益格局，所以會遭遇市場的強烈反撲。

這種反撲的力量，來自于三個方面：資本競爭的漩渦、行業(yè)巨頭的反擊和社會輿論的審視。

1、資本競爭的漩渦

通過資本補貼清掃競爭對手，從而快速占領市場，在今天已經成為商業(yè)競爭的常規(guī)戰(zhàn)術。尤其在互聯(lián)網行業(yè)，這種競爭尤為慘烈。前有團購行業(yè)、在線打車行業(yè)、在線視頻行業(yè)，后有短視頻行業(yè)。

很多時候，大家并不喜歡通過燒錢來競爭，但當一家企業(yè)帶起節(jié)奏之后，整個行業(yè)就會陷入資本競爭的漩渦里不能自拔，因為誰停誰先死。

近兩年，最大的資本戰(zhàn)役發(fā)生在兩個行業(yè)，第一個行業(yè)是短視頻領域，以快手、抖音為首的短視頻APP，拼平臺補貼、搶各大綜藝和晚會冠名;第二個行業(yè)是P2P行業(yè)，他們主要爭奪各大媒體的大劇中插廣告。

2、行業(yè)巨頭的圍剿

拼多多異軍突起后，讓阿里巴巴重新瞄準低端消費人口，進行針對性反擊。2018年3月，淘寶針對性的推出“淘寶特價版”，支持用戶拼團購買。

在抖音崛起之后，騰訊一口氣推出十三款短視頻APP，而且重啟已被拋棄的微視，不僅拿出30億元的補貼扶持，還砸錢與快手、抖音一樣搶奪各大綜藝的冠名身份，甚至在微信、QQ上開入口為微視引流。

但不論是淘寶特價，騰訊微視和緊跟其后的十余款短視頻應用，都無法遏制拼多多和抖音的江湖地位。

一旦一個品牌已被消費和市場認可，行業(yè)巨頭的“后發(fā)制人”常常雷聲大雨點小，因為巨頭們要攻克的不僅是行業(yè)新貴，還有被新貴們培育起來的消費者和市場。

3、社會輿論的審視

真正的高壓并非來自對手，而是來自四面八方的社會輿論。拼多多上市后的“假貨聲討”，抖音爆紅之后的“毒害青少年”，今日頭條成熟之后的“只有算法，沒有價值觀”，這些殺人誅心的輿論壓力，才是壓垮大象的元兇。

不論是一款新應用、一個新產品、還是一家新型店鋪，當它從小眾走向大眾，當它從自己的圈層跨越到主流社會，它必然代表了一種新興的生活方式和消費方式，自然會遭遇主流價值觀的審視。

這些審視有來自政治的壓力、來自行業(yè)的壓力、來自大眾媒體的壓力，但根源還是來自固有文化的排斥。

這一關，如果品牌沒能扛過去，就會轟然倒在終點前。那么如何跨越高壓時期?答案是：主動連接主流價值觀，把這條作為企業(yè)進化不可跳過的一步。這句話的關鍵在于“主動”兩個字。一個成長起來后的大品牌在面對社會時，如果不主動去承擔責任，就會被動遭受打擊。

這點做得好的是王老吉，在2008年汶川地震時，王老吉品牌(原加多寶集團)在CCTV的募捐晚會上捐款一個億!要知道當晚的總籌款也只有15億元，王老吉(原加多寶集團)“超常規(guī)”地履行了一家企業(yè)的社會責任，又在后續(xù)PR上面大做文章，從而占領了“民族飲料”的頭銜。

王老吉(原加多寶集團)的做法不可復制，品牌主僅用公益營銷去討好社會輿論的做法也并不可取，品牌真正要做的是文化和價值觀上的鏈接。例如，抖音在遭到輿論口誅筆伐后，就用鏈接主流文化的方式，開啟了一系列“正能量”運營。

1)滲透To G業(yè)務

抖音邀請各個政府機構入駐，讓平臺成為政府機構的文化宣傳陣地;

2)輸出國風內容

開展了#誰說京劇不抖音#等話題挑戰(zhàn)賽;

3)傳統(tǒng)節(jié)日運營

像端午節(jié)、建軍節(jié)、國慶節(jié)等，都開展相關的正能量話題。

當抖音這么做之后，它與社會的關系就變成了“打斷骨頭連著筋”的狀態(tài)，社會輿論很難再用“文字獄”去制裁它，因為平臺本身已經演變成社會的一部分。

高壓時期的關鍵，不在于獲得資本優(yōu)勢，因為資本不是你想有就能有;也不是巨頭的封殺，因為手握消費者和市場，大勢就在你手里;高壓主要來自大眾輿論，品牌要做的是在輿論打壓之前，主動和大眾打成一片。

正如彼特·帕克真正成為蜘蛛俠的那刻，并不是他第一次穿上蜘蛛服的時候，而是他終于明白了“權力越大，責任越大”的時候。小品牌真正成為大品牌也不是他獲得行業(yè)第一的市場份額時，不是他顛覆行業(yè)巨頭時，而是它終于明白只有承擔更大的社會責任，才能獲得社會身份認同的那一刻。

02

成熟時期

飲料里的可樂、服飾里的nike、醫(yī)藥里的999、日化里的寶潔，這些都是典型的成熟期的品牌。這一時期是品牌的集大成者階段，有三個標志性特點：

1. 市場：市場占有率高，但增長平緩。

2. 品牌：品牌知名度高，在目標受眾中家喻戶曉。

3. 競爭：品類競爭格局穩(wěn)定，一時很難被競品顛覆。

如果說之前創(chuàng)牌、成長、進階、高壓時期是品牌的攻城階段，那么成熟時期則是品牌的守城階段。為什么成熟時期的品牌戰(zhàn)略是守城?我們得回到成熟品牌的市場現(xiàn)狀去看，一切品牌戰(zhàn)略都源自市場戰(zhàn)略。

品牌已經成熟，往往就意味著市場也已經飽和，也就是企業(yè)從獲得市場增量，到了爭奪市場存量。這個時期，該打廣告的地方都打了，該買你產品的消費者也都掏腰包了，但企業(yè)卻不能因為已是行業(yè)第一就坐吃空山。不斷上漲的產品成本、人員工資、以及不斷伸手要錢的股東和資本方，仍然是品牌主身后的一根根鞭子，增長是不變的主題!

在市場飽和時，品牌還想獲得市場增長要怎么辦?核心的辦法是：讓老顧客重復、多次購買你的產品，也就是提高產品的復購率。如果用互聯(lián)網化的語言來轉述，就是品牌要從“拉新”，進入“促活”階段。

那么品牌面對的不再是小白顧客，而是已經對品牌十分捻熟的老司機。因為熟悉，所以不用再教育。但也會因為熟悉，廣告對于他們成了一種空洞的信息。

當消費者已經對品牌的商業(yè)意圖十分熟悉時，品牌要做的不是在顧客耳邊多嘮叨幾次，而是讓他們能再次興奮起來。

所以，成熟期的品牌廣告，會從價值主張過渡到價值感知。我們用農夫山泉的海報，來表達一下價值主張和價值感知的區(qū)別。

左邊這張圖只是農夫山泉的常規(guī)物料，右邊這兩張圖是農夫山泉找來《地球脈動》的BBC紀錄片團隊，以森林里的動物生靈為視角，為其創(chuàng)作的攝影作品，而這些攝影作品都取材于農夫山泉的水源地。

價值主張，是品牌直接把產品的賣點、品牌的定位，直接而不加修飾地告訴用戶;而價值感知，是品牌通過感性的故事、創(chuàng)意等，讓消費者感受到品牌價值。而兩者在傳播層最大的區(qū)別是：價值主張必須是不變的，而價值感知必須是變化的。

之所以價值主張不能變，是因為消費者的心智不能記住太復雜的東西，而當下的傳播噪音又太過嘈雜，所以，品牌的價值主張只能有一個!

而價值感知是用創(chuàng)意的手法表達創(chuàng)意主張，在消費者已經了解品牌的價值主張后，再一味地重復就變成了“嘮叨”，想想那些年你媽對你的嘮叨，你除了煩之外，最大的反應就是自動忽略。所以，成熟品牌必須換個花樣去讓消費者重拾記憶、更深刻地理解品牌主張。

我們再看王老吉的案例，前者是王老吉的常規(guī)物料，后者是王老吉合作《明日之子》的宣傳物料。

成熟期品牌，首先要守護的就是這種價值感知。成熟期的品牌好比進入中年的男人，你的氣質決定了你的用戶觀感，到底是一個油膩的多金熟男，還是一個翩翩的滄桑大叔?

這兩個人的價值主張都是“功成名就的中年男人”，但給我們的價值感知卻完全不一樣。

我們常常鼓吹，品牌要成為一種生活方式。但生活方式其實是一種感性命題，是現(xiàn)代人精神訴求對物質生活的投射。品牌如果想成為用戶的生活方式，它要做的不是強化理性主張，而是釋放感性因子。

很多大品牌之所以沒落了，很大部分原因也在于他們一味地強化價值主張，而不去做價值感知。例如，寶潔在進入成熟期之后，還一味用鋪墊蓋地的電視廣告強調自己的價值主張，而很少用活動、創(chuàng)意等方式讓消費者感知品牌價值，這是它退市的核心原因之一。

如果說成熟品牌第一步是通過“價值感知”變得更重的話，下一步就是讓自己變得更細，更細的意思包含三個層次：更細的市場侵入、更細的價值支點、和更細的媒介測算。

1、更細的市場侵入

我們說過，成熟期品牌已經進入存量市場爭奪。但一個品牌的市場份額再大，也總會有遺漏的地方，那些我們在品牌進攻期無法顧忌的“犄角旮旯”，就是成熟品牌要回頭彌補的市場。

例如，如果你是一個快消品，那么品牌就會以地域來切割整個市場，一般而言，可以分為四類市場：重點市場、潛力市場、高壓市場、自然市場。

重點市場，是品牌的大本營，市場份額最高，銷量最好;

潛力市場，是潛力股，雖然市場份額不高，但市場增長率很好，有機會培育成重點市場;

高壓市場，常常是競品的重點市場，或是大品牌必須爭奪的關鍵市場，例如北上廣。

自然市場，就是銷量一直不溫不火的市場。

以這種方式來劃分市場，我們就明白了：即便某個品牌是全國老大，但它不一定在某一個區(qū)域也是老大。例如，銀鷺花生牛奶是這個品類的全國第一，但在吉林地區(qū)，地頭蛇宏寶萊花生露要比它的市場份額大。

四種市場，自然要有不同的品牌策略。重點市場自然要占有最大的廣告預算，最好的公司資源。那潛力市場要花多大的氣力去開拓?高壓市場是和競品死磕，還是干脆放棄掉?這些都需要市場部擬定詳細的品牌戰(zhàn)略。

2、更細的價值支點

產品有不同的賣點，品牌也有不同的側面。之所以堅持一個價值主張，是因為消費者心智復雜、信息過載，夠簡單才有穿透力。但當一個品牌進入成熟期，它在做市場的精耕細作時，有些價值支點就得拿出來，單獨支撐某個市場行為。

例如，微信的價值的主張是“一種生活方式”。但這種生活方式其實有很多個價值分支點，例如人與人交流、內容消費、以及便捷生活等。下面這個宣傳物料，就是微信團隊針對現(xiàn)代人吃早餐的痛點，而產出的一組小程序的跨界宣傳。

微信，你和早餐之間只隔著一個小程序

父母一輩逐漸成為微信的主力人群，但老年人一向玩不轉網絡產品。于是，微信洞悉這個使用場景，推出了一個“微信使用助手”的小程序，并在嘻哈熱的時候，打造了一首平實的嘻哈歌。旨在幫助老年人使用微信、并呼吁年輕人教父母上網，消解老年人的孤獨。

點擊查看項目詳情

再比如，今日頭條的價值主張是“信息創(chuàng)造價值”，其實這句 Slogan 無論從定位角度、用戶價值角度都不如之前的“你關心的，才是頭條”。而“信息創(chuàng)造價值”是在社會負面聲音最大，都在指責它“低俗”、“無價值觀”時，推出了新主張。

為了彌補平臺本身的價值感缺失問題，頭條除了增加“新時代”這樣的紅色頻道之外，還新增了“國風”頻道，“國風”頻道除了豐富頭條的內容線，更大的戰(zhàn)略目的是提升平臺逼格。

頭條針對這個國風頻道，做了一組文化氣息比較濃的推廣。首先，頭條冠名了北京衛(wèi)視的頭部綜藝《上新了，故宮》。并圍繞《上新了，故宮》這檔欄目，做了一系列以“創(chuàng)·新國風”為主題的整合推廣。

3、更細的媒介測算

更細的媒介測算，就是大品牌會追求更高的媒介ROI(投資回報率)。早期，為了搶市場、搶時機、搶資源，花銷不可能那么斤斤計較。但品牌一旦邁入成熟期，家大業(yè)大之后，自然要琢磨如何開源節(jié)流。一般而言，越成熟的品牌，它的媒介測算工具越完善，對每次投放的 ROI 都有更細膩的 KPI 要求。

但這種更細的媒介測算，往往是把雙刃劍。因為媒介測算的本質是成本思維，企業(yè)市場部會以數(shù)據為考核標準，去衡量這波廣告該不該做，或者做的效果好不好。但是，這個世界上的很多東西，是無法用數(shù)據去測算價值的，很多國際大品牌都在這上面吃過大虧。

就拿綜藝營銷為例，如果我們在前期用數(shù)據去衡量《奇葩說》、《中國有嘻哈》，這些節(jié)目的投資回報率一定是不合格的。同樣的1億預算，如果品牌主去采購貼片，在數(shù)據上才是最劃算的事。

而且，這些頭部欄目的售賣十分緊俏，好欄目幾乎是各品牌搶來的，媒體不會等著大品牌去測算完ROI，再層層匯報到亞太區(qū)總部，最后再和媒體議價到一個合理的價格區(qū)間。雖然綜藝營銷在多年前就是國產大品牌的常規(guī)玩法，但國際品牌直到近幾年才緩過神來，紛紛加入綜藝營銷的陣營。

總結一下：品牌進入成熟期之后，就進入了存量市場爭奪，從攻城戰(zhàn)轉為守城戰(zhàn)。品牌戰(zhàn)略要從強化價值主張，到強化價值感知;從向外擴張領土，到向內精耕細作。

結語

大品牌如果想在進化中不失速，就不能只做一個大品牌，還要努力做一個更主動的品牌、更重的品牌和更細的品牌。

更大的身軀可以讓人敬畏，更主動的姿態(tài)才可以贏得尊敬;

更大的堡壘可以抵御敵人，更重的堡壘才可以抵御時間;

更大的攻勢可以擊沉敵船，更細的布局才可以無漏網之魚。