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滴滴如何上演“攻守道”
來源:創(chuàng)業(yè)邦
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作者:品牌廣元
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發(fā)布時(shí)間: 2556天前
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在戰(zhàn)術(shù)方面，當(dāng)時(shí)大黃蜂打車死磕上海這一個(gè)根據(jù)地，而滴滴兵力相對(duì)分散，于是程維當(dāng)機(jī)立斷，把更多兵力調(diào)到上海應(yīng)戰(zhàn)，在其他地方則是以守為主。
優(yōu)化資源
企業(yè)在發(fā)展過程中，除了立足于自身能力開疆?dāng)U土，還需要應(yīng)對(duì)外部環(huán)境可能帶來的機(jī)會(huì)和威脅。所謂“優(yōu)化資源”，是在形勢(shì)較為混亂時(shí)使用的計(jì)策。見龍?jiān)谔铮瑺?zhēng)取貴人。
1.平衡騰訊、阿里兩巨頭。
滴滴是少有的能夠同時(shí)平衡騰訊、阿里兩巨頭的公司。
據(jù)滴滴天使投資人王剛回憶，滴滴最開始并不想站隊(duì)，但后來還是接受了騰訊領(lǐng)投的B輪投資;阿里則投了滴滴當(dāng)時(shí)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——快的。
當(dāng)時(shí)滴滴在和快的的燒錢大戰(zhàn)上足夠果決，資本的勢(shì)均力敵保證了市場(chǎng)份額的相對(duì)穩(wěn)定，才有了2015年年初雙方合并的可能。
滴滴背后是騰訊，快的背后有阿里，不合并將兩敗俱傷，讓Uber漁翁得利;但合并后無論雙方誰主導(dǎo)，另一方都不會(huì)接受。抓住這一點(diǎn)，滴滴在C輪爭(zhēng)取到了中信產(chǎn)業(yè)基金的入局，后者是獨(dú)立的第三投資方，讓滴滴不用作出非此即彼的選擇。
這種制衡非常重要。首先要保證在出行市場(chǎng)上沒有第二個(gè)標(biāo)的可供騰訊和阿里作為投資選擇，這也是滴滴不能讓其他網(wǎng)約車對(duì)其形成實(shí)質(zhì)威脅的原因。
其二是騰訊持股略多于阿里，這給了滴滴更多獨(dú)立發(fā)展的可能性。騰訊是建生態(tài)，本質(zhì)是分發(fā)流量，決定了其風(fēng)格以投資為主，占更多股份就行;而阿里是建平臺(tái)，本質(zhì)是聚合流量，因此以收購為主，希望占絕對(duì)主動(dòng)權(quán)。如果是阿里先投資滴滴，很難說騰訊最后能入局。
這一計(jì)更適用于希望獨(dú)立發(fā)展的公司，睿智之處在于以整合最終資源的方式將各方固定在一張牌桌上，坐下的話都能各取所需，誰先離場(chǎng)就會(huì)極大便宜另一方。其中牽線的人也很重要——當(dāng)時(shí)促成滴滴和快的合并的中間人是第一資本“紅娘”包凡和柳青，挑戰(zhàn)在于如何讓騰訊、阿里雙方都認(rèn)為這是最值得上的牌桌，且各不吃虧。
2.政策未明朗時(shí)的積極應(yīng)對(duì)。
滴滴在政策上遇到的困境，與程維最初的認(rèn)知偏差有一定關(guān)系。創(chuàng)業(yè)初期他將滴滴看作互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，而忽略了其所具有的交通屬性，這導(dǎo)致滴滴后來采取的是互聯(lián)網(wǎng)式的以點(diǎn)帶面的打法，沒有重視與地方監(jiān)管部門之間的協(xié)作。
但滴滴很快意識(shí)到了這一點(diǎn)，并開始快速改善和監(jiān)管部門的關(guān)系。
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