在一個市集上，沒有人賣肉，這個時候有個年輕人A，他跑來賣，結(jié)果很好賣。于是他就隨意定價，找到了一個既能保有最大利潤，又能不影響銷量的價格。

　　就這樣舒舒服服賣了一年肉。

　　第二年，另一個年輕人B也來賣肉，定價比A那個低，于是兩個人就開始了競爭。

　　當然，對于競爭來說，A和B可以選擇產(chǎn)品競爭、服務(wù)競爭，還是價格競爭。他倆很有默契，選擇了差異化的產(chǎn)品，相安無事的過了第二年。

　　第三年，又來了一個賣肉的C，他一看，你們倆都差異化了，我咋辦？好，你們賣肉不切，我給客人切，我還雇個人送貨上門，這叫服務(wù)競爭。又過了一年。

　　第四年，D來賣肉了，哎呀，產(chǎn)品服務(wù)就有競爭了，不管了，我賣的肉品質(zhì)和你們差不多，能做的服務(wù)我都上，但是，我賣個最低價。

　　得了，客人們都去D那里買肉了。

　　怎么辦？ABC一合計，既然如此，就算哥幾個前面幾年白做了，你便宜，我更便宜，看誰耗得過誰。

　　當商品高度同質(zhì)化，商家做不到讓消費者忠誠，不計成本購買商品，沒有獨特性為商品買單，市場上價格更低，質(zhì)量相等的商品很多。于是，價格戰(zhàn)開始了。

　　今年的商業(yè)照明的競爭是大洗牌的前奏，部分商業(yè)照明的企業(yè)在產(chǎn)品價格上開始廝殺，市場開始分化，一方面如果在價格戰(zhàn)部分不能跟進，在可預(yù)見的問題，市場必將萎縮，銷量逐步下滑，不能跟進的廠家如無其他轉(zhuǎn)變，必將脫離核心競爭圈

　　當然這些都是我們所不愿發(fā)生的結(jié)局

　　面對這種情況那我們應(yīng)該怎么辦？

　　我們必須反擊！

　　如何在跟進價格戰(zhàn)的同時保持總銷量的增長和利潤的平衡？這個是我們所關(guān)心的問題！

　　因為把主線產(chǎn)品參加價格戰(zhàn)；一方面損失直接銷量，一方面影響核心利潤，我們怎么平衡？

　　首先說結(jié)論：只要準備充分，技術(shù)嫻熟，且環(huán)境恰當，價格戰(zhàn)是非常強有力的營銷From EMKT.com.cn策略，是在短時間內(nèi)甩掉競爭對手建立統(tǒng)治地位的一種絕佳策略?！　?

　　所謂準備充分：在實施價格戰(zhàn)之前，做到增加庫存、提高產(chǎn)量、壟斷原材料、確保銷售渠道暢通，甚至提前擴充產(chǎn)能等一系列工作。

　　所謂技術(shù)嫻熟：實施價格戰(zhàn)之前，先了解自己的和對手的盈虧平衡點，一方面提高對手盈虧平衡的障礙，使其放棄減價，一方面使自己的產(chǎn)品盡量差異化或者多元化，這樣就難以被競爭對手的產(chǎn)品所替代。分析實施價格戰(zhàn)之后的對手行為，并準備相應(yīng)策略。　　

　　所謂環(huán)境恰當：實施價格戰(zhàn)之前，須先弄清行業(yè)趨勢，競爭狀況，政府政策等多方面因素，分析價格戰(zhàn)之后會出現(xiàn)變故，并準備應(yīng)對策略。

　　而價格戰(zhàn)的本質(zhì)，其實是對流量的爭奪，線上的叫流量入口，線下的叫客流。

　　但核心目的是拉新，不是留存

　　因為 總銷量=消費頻率*品類客單價*客戶數(shù)*品類數(shù)

　　當一個產(chǎn)品消費頻率基本固定，客單價越來越低，這個時候打價格戰(zhàn)的目的就要增加客戶數(shù)或者依靠流量入口來提升品牌其他品類的銷量來提升銷量總額　　

　　之所以說這么多，是因為商業(yè)競爭的核心是認知層面的PK，只有在認知高度跟上時代的步伐才能永保不敗。　　

　　既然價格戰(zhàn)的目的是拉新，這個拉新可以是新客戶 也可以是新品類，

　　所以我們的所有的政策都應(yīng)該為這個目標服務(wù)，來實現(xiàn)新客戶的增長與新品類的轉(zhuǎn)化！　　　

　　那我們面對這種情況我們是怎么做的？　　

　　1，家筒燈，工裝筒燈，軌道燈全線參戰(zhàn)，通過優(yōu)質(zhì)低價而非降價降質(zhì)，打造流量入口，提升渠道賦能；

　　2，開發(fā)獨家私模產(chǎn)品，打造產(chǎn)品差異化，區(qū)隔市場同類產(chǎn)品，提升產(chǎn)品賦能；

　　3，推出飛利浦定制化商照產(chǎn)品，滿足個性化需求，建立高端品牌形象，提升品牌賦能；

　　4，通過全省2000套展柜的大規(guī)模投放杠杠，渠道下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，建立網(wǎng)點數(shù)量并提升終端形象及系列化展示，提升新品類轉(zhuǎn)化，提升品類賦能

　　通過渠道賦能，產(chǎn)品賦能，品牌賦能，品類賦能，從而實現(xiàn)指數(shù)級的銷量倍增。